一、飞翱专注外包服务 把呼叫中心外包了吧（论文文献综述）
任科宇[1]（2019）在《方正融合通信公司呼叫中心外包服务业务发展战略研究》文中研究表明呼叫中心伴随着商业活动的发展而兴起,在中国的发展的20年间,从业务范围到地域范围再到运营模式都发生了巨大的变化。自2010年到2018年,坐席规模从64万席上升到228万席,投资规模从594亿增长到2127亿。对其本质影响最大的是从传统的自建运营到外包运营模式的转变,将呼叫中心推上了市场化的进程,在资本的带动下使其行业规模和应用技术方面得到了快速发展。方正融合通信公司呼叫中心正是沿着产业发展轨迹以自建业务为基础转型成为一家呼叫中心外包服务提供商,主要客户以金融业银行业务为核心,在行业内具有一定影响力。在历经十年外包业务发展至今,一些制约进一步发展壮大的经营问题开始显现。为了实现成为“全渠道智能呼叫中心外包领导者”的企业愿景,需要制定适合的发展战略来保障持续增长。首先,通过PEST分析工具对宏观环境进行分析。国家已出台一系列政策支持和鼓励呼叫中心外包产业的发展,明确指出支持金融外包产业的发展以提高金融服务质量和效率。伴随着国民经济的发展和社会接受认可程度的提高,银行信用卡业务实现了爆发式增长,发卡量和信用消费总额连年上升。方正融合通信的呼叫中心外包业务正是在这一波银行业政策红利下发展起来。但是,在近几年,异军突起的互联网金融对传统银行业务造成了很大冲击,不仅使目标客户群体发生了变化,对传统的呼叫中心外包业务模式也发起了挑战。人工智能技术在呼叫中心应用的日臻成熟又将改变呼叫中心外包产业的商业模式和管理模式。其次,为了能够在充满变化的市场中使公司在银行业的呼叫中心外包业务持续保持优势需要做到知已解彼,结合波特五力模型进一步对整个行业竞争情况进行了分析得出:我国目前有超过90家从事呼叫中心外包并具有一定的规模的企业,做为乙方的外包服务提供商在市场竞标和运营对标过程中竞争非常激烈,对甲方的议价能力较弱,体现了买方市场相对强势的特点。对于使用人工坐席做为主要服务提供方式的呼叫中心,新兴的人工智能呼叫中心以高效率低成本的优势正在逐渐替代传统模式。公司需要探索出一条有效利用上游供应商议价优势来主动迎接替代品威胁,通过技术变革继续保持优势行业领先地位,在收入规模和盈利能力方面挤入呼叫中心外包企业第一梯队上游位置的发展战略。然后,为梳理出公司自身优势和劣势进行了内部环境分析,公司以北大方正集团为依托具有很强的品牌优势和扩展资源优势。二十年行业经验造就了一批核心管理团队和业界良好口碑。但是,目前业务结构比例严重失衡,服务提供方式传统单一的问题,形成了很大的经营风险。最后,将外部环境的机会与威胁和内部环境的优势与劣势利用SWOT矩阵进行分析得出:选择相关多元化的企业发展战略可有效弥补经营缺陷,利用品牌优势和管理资源优势,在现有银行类呼叫中心外包业务之上发展第二条核心业务线。调通过整业务构成以抵抗银行业务可能发生的市场变化带来经营风险;同时,发展人工智能技术在核心支柱业务领域的应用,变被动为主动推进业务模式演进。为保障战略有效实施需要重新定位组织结构功能,开展多元市场服务品牌塑造。通过新的发展战略践行“健康积实力,创新促发展的”经营方针,在达成市场战略目标和创新战略目标的基础上,实现规模与收入持续增长的盈利目标。
张冰冰[2]（2018）在《晋江市社会治理便民服务中心运行研究》文中研究说明随着社会经济的快速发展,群众生活水平的逐步提高,公民对参与社会管理的意识不断加强,国家建设服务型政府的进程也在逐步推进,对便民服务中心的建设有了更高的要求。便民服务中心包括以提供行政审批为服务的政务平台和基于热线提供政策咨询、投诉建议、商家服务等便捷服务的服务平台。建设便民服务中心是为了将公共服务以更好、更优的形式呈现在公众面前,对维系社会的稳定,满足人民迫切增长的发展需求有着积极的作用。而当下,人民群众对于政府服务需求的转变与政府机构当前分散的服务资源、缺失的长效机制以及滞后的管理监督现状之间的矛盾导致政府的便民服务工程不可避免的存在着诸多问题,制约着服务型政府的建设。本文对晋江市社会治理便民服务中心进行实证分析,通过分析发现虽然便民服务中心取得一定成效但也存在着监督管理覆盖不全、协调联动运行不畅、服务功能发挥不足等问题,进一步剖析其存在问题的原因,在于观念认识不到位、资源整合不到位、监督机制不健全、管理体制不完善、公众参与程度不高等。因此进一步推进便民服务中心运行的完善对策:一要提升便民服务中心的认识与建设理想;二要完善公共服务平台以拓展公众参与渠道;三要完善便民服务中心的功能体系;四要优化整合资源;五要完善管理体系和服务监管体系。
于海洋[3]（2016）在《网络订餐平台营销模式研究》文中提出近几年餐饮o2o概念深入人心,外卖O2O已然成为了餐饮行业的发展新趋势,网络订餐平台风生水起,且不断获得巨额融资,上演“战国时代”。如今在互联网时代传统的营销模式经略显疲态,营销模式创新带来了市场的颠覆式的反应,各大网络订餐平台的营销却不是很得力,存在各种问题,造成了巨大的内耗成本,是致使企业遭遇生存危机重要因素,餐饮o2o道路长且阻。本文从从市场竞争分析着手,将各大网络订餐平台的营销现状进行详细的梳理,总结发展规律,厘清各大网络订餐平台其独特的营销模式,尝试预测网络订餐平台未来发展之路,希望投资者和创业者最终回归商业本真,也为餐饮市场的健康发展提供理论依据。
王晖[4]（2012）在《打造利润中心型长虹呼叫中心的战略研究》文中研究指明随着企业的快速发展，现有信息平台的开放性、扩展弹性、效率与快速响应上已经无法适应现有业务发展的需要，同时，长虹通过了运营模式与信息平台应用现况的梳理与分析，认为必须在短期内尽快提升服务响应速度为第一要务，而完整而健全的信息平台能力正是服务速度体现的基础工作；同时，进一步提出本模式改善与信息平台需求分析报告，希望能够在此基础上通过与国内具有先进售后服务实践的解决方案上或咨询公司进行合作，而进一步设计出可落地的具体的运营模式优化与信息平台解决方案，并提出整体规划与分步实施计划，来引导长虹在未来1-2年内的服务能力与绩效的提升而进一步落实消费者（包括未来的其他客户）的需求满足。本文通过对长虹企业呼叫中心的现状与成熟呼叫中心比较研究后找出瓶颈问题点，同时结合长虹未来发展要求，提出一整套解决目前问题、铺就成长之路的软硬件解决措施，寄希望于通过各项措施的实施，造就一个行业内三年领先、五年不落后的先进呼叫中心，并最终实现成本中心向利润中心的转变。基于这个前提，本文就长虹呼叫中心市场发展战略问题进行了研究论述，具体为：本文阐释了研究背景、研究的现实意义和所运用的研究方法等；研究理论基础主要是针对文章在论述过程中所涉及到的一些理论术语进行了概述，旨在为全文的论述做好理论铺垫；通过呼叫中心产业发展现状分析对呼叫中心产业发展现状进行了概要式探讨，从美日呼叫中心发展现状再到我国呼叫中心发展历程等方面进行了一些概述；先后对长虹呼叫中心进行了概述，然后通过战略管理理论对其进行了分析，主要通过市场发展战略环境、SWOT和五个力分析法对长虹呼叫中心进行了市场分析，为未来发展战略的制定做好了前期准备工作；制定了长虹呼叫中心市场战略举措的制定，对长虹呼叫中心市场战略的制定提出了一些针对性战略举措，旨在为长虹呼叫中心市场战略的发展做些有意的尝试。总之，在这个充满竞争的时代，如果某个公司只能提供较高质量的产品或较低的价格，那么他的发展将会处处受限，甚至在市场中遭遇失败。因此，服务在公司的发展中的作用可见是如此的重要。它既是企业的一个窗口，又能代表着企业的对外形象，能让客户更好的了解公司的发展。因此，长虹呼叫系统是未来其提高效益的有力杠杆。尤其是在这个电子商务发展迅速，信息爆炸的阶段，呼叫中心系统的功能对企业发展而言就显得非常重要了。
彭旻玺[5]（2011）在《呼叫中心系统集成商的服务产品设计》文中进行了进一步梳理伴随着通讯行业的发展步伐,呼叫中心作为政府、企业及个人之间信息交互,服务提供及产品销售的重要渠道,已经与我们的日常生活生产紧密关联。然而,由于呼叫中心是复杂的CTI技术产物,其面对的服务对象是形形色色的个人或企业、政府机关,需要处理的问题也多种多样,这就注定了呼叫中心的系统建设和运营是一个纷繁的过程。对于呼叫中心的业主来说,这是一个巨大的挑战。为此,呼叫中心建设和运营的服务外包市场也就自然而然的形成了。然而,由于缺乏经验和指导理论,许多看好该市场的呼叫中心系统集成商还不知道如何设计服务产品。本文的目的,是希望站在呼叫中心系统集成商的角度,提出一个具有理论依据,并且符合实际客户需要的服务产品设计方法。通过使用该方法,呼叫中心系统集成商能够设计出符合市场需求的服务产品,把握住潜在的市场机会。论文共分四章。第一章简要介绍了我国呼叫中心及其系统建设和运营的服务市场目前的发展现状,以及呼叫中心系统集成商在设计服务产品时面临的挑战和困难。第二章对呼叫中心系统集成商的服务产品设计方法进行论述；第三章介绍了该设计方法的实践研究及成果；第四章是对本论文的论述进行总结。
张爽[6]（2010）在《陕通服呼叫分公司市场营销策略研究》文中研究指明服务外包产业的快速发展和信息技术的不断进步为呼叫中心产业带来了新的历史发展机遇,国家产业政策的扶持和区域经济的不断增长同时也为包括陕西省通信服务有限公司呼叫业务分公司（以下简称为：陕通服呼叫分公司）在内的国内呼叫中心企业带来了巨大的商机。呼叫分公司该如何制定自己的市场营销策略,以适应环境的变化,解决目前面临的问题并获得快速成长的机会是本文要研究的主要内容。本文首先通过对呼叫分公司业务现状的描述和分析,指出了呼叫分公司市场营销工作中存在的主要问题是客户和产品单一、外部市场的开发难度较大、电信营业厅的代理业务与终端销售业务如何与呼叫中心业务相联系并能够共同协调发展。本文在分析了宏观环境之后,运用波特五种竞争力量分析模型对行业竞争状况进行了分析,认为呼叫中心外包服务市场正在迅速的成熟起来,竞争开始加剧,但总体的市场空间还很大,呼叫分公司应该未雨绸缪,壮大自身的实力,以把握快速发展的历史机遇。结合以上两部分的分析,本文运用SWOT分析方法,对呼叫分公司的优劣势、环境中的机遇与挑战进行了定位和总结,确定了可能采取的竞争策略。本文结合公司的使命与发展目标,通过对呼叫分公司市场细分,结合STP理论确定了呼叫分公司的目标市场,然后结合市场营销组合理论提出了呼叫分公司市场营销组合策略：在产品策略上深度挖掘电信内项目,打造精品项目,树立标杆品牌,同时还要努力培育呼叫中心增值业务,增强核心能力；在价格策略上,以差异化的服务来进行差异化的定价,针对三类客户分别采用利润最大化、市场份额最大化和差别定价等三种不同的价格策略；在渠道策略上,通过电信营销渠道、知名供应厂商、代理商及行业内研究机构、知名网站等组织机构进行广泛的联系,从而不断发掘新的商机；在促销策略上,一方面利用与陕西电信的密切的合作关系,借助其促销力量,与其协同行动；另一方面强化自身的促销能力,以多种形式扩大在行业中的知名度和影响力。本文最后分析了呼叫分公司市场营销策略在人力资源保障、生产与运营以及企业文化创新等方面应采取的保障措施。
邓云聪[7]（2010）在《G电信呼叫中心业务战略研究》文中研究说明G电信集团公司成立于2002年,是我国特大型国有通信企业,连续多年入选“世界500强企业”,主要经营固定电话、移动通信、互联网接入及应用等综合信息服务。自2005年以来,一直以固定语音作为传统核心业务的G电信,面对高速发展的信息化社会,在整体运营上去开始出现增量不增收的尴尬局面。为了提高其自身竞争力、谋求多元化发展,G电信进行了战略转型,从“传统基础网络运营商”转型为“现代综合信息服务提供商”,把市场重点从传统的语音业务转移到信息化大市场上来。G电信的呼叫中心业务正是在这个背景下诞生的专业化呼叫中心服务。面对国际呼叫中心业务市场每年都以20%以上的速度增长,广东省作为G电信呼叫中心业务的试点开始大力发展呼叫中心业务。G电信呼叫中心业务自发展以来一直保持高速增长,但在2009年在业务中出现了总体收入负增长、各地市分公司发展业务不均衡、客户结构不合理、缺少增值类业务等问题,在资源中存在着各地市平台不统一、业务发展较好的地市与其平台能力和坐席能力不匹配、人力资源欠缺、坐席场地缺少前瞻设计等问题。本文以G电信呼叫中心业务现存的问题为主线,采用了PEST分析法、五力模型分析法和SWOT分析法对G电信呼叫中心业务环境进行深入分析,并以此为依据,提出了要基于G电信现有的资源和基础,充分发挥G电信品牌优势和信誉优势,走有G电信特色的呼叫中心业务发展之路的战略总体思路,并为此制定了G电信呼叫中心业务的短期、中期、长期战略目标,并对业务的发展战略、竞争战略、品牌战略作出选择和对业务的发展制定相关对策措施。展望未来,G电信呼叫中心业务机遇与挑战并存。市场是瞬息万变的,竞争是时刻存在的,只有根据市场环境的变化动态得调整业务竞争战略,才能在市场竞争中立于不败之地。本文对呼叫中心业务在G电信公司的发展具有重要的实践意义,并对其它创新信息类业务在G电信公司的发展也具有参考意义。
顾磊[8]（2010）在《国际产品内贸易的模式、效应与政策研究》文中进行了进一步梳理国际产品内分工是一种以产品的生产工序为分工依据,分散在不同空间的复杂化国际生产网络。它使贸易对象从产业和产品层面深入到工序层面,特定产品的生产过程被拆分为不同的生产价值链环节,安排到具有不同要素禀赋条件的国家和地区进行,国际贸易的性质、规模、利益分配,以及国家之间的发展竞争模式,都因此发生了重要改变。作为在全球经济一体化背景之下国际生产网络和产品内分工的主要推动者,发达国家跨国公司的海外扩张活动使得产品内贸易主要表现为内部化FDI和外包两种生产组织形态。内部化和外包的核心内涵都在于产品生产过程的不同工序或区段被人为地在地理空间上进行分割之后,扩散到不同的国家进行,其实质是生产布局的国际区位选择,因此都属于产品内贸易的理论范畴,二者在产生动因和经济效应等方面既有联系也有区别。而产品内贸易模式的最终选择是各种供给和需求因素综合作用的结果,究竟孰轻孰重要视跨国公司的总体战略发展目的以及在各子目标间的均衡状态而定。首先,跨国公司垂直FDI的必然结果是生产的内部化和随之而来的贸易内部化,一方面生产内部化本身就意味着建立在垂直一体化基础上的生产工序间国际分工的存在；另一方面,不同的产品内分工对象对应着不同性质和程度的内部化收益与成本。企业通过在海外建立内部市场的方式开展公司内贸易,可以在利用行政权威协调企业内部资源配置的同时,保护自身特有的垄断优势,避免外部市场不完全对企业经营效率和经济利益的不利影响。第二,发达国家与发展中国家之间国际贸易活动的重新兴起,很大程度上又是与国际外包这一国际贸易方式的繁荣密不可分,外包的内容从实体性制造外包向非实体性服务外包的转移和升级,不仅进一步加深了广大发展中国家融入国际产品内分工的程度,而且更有利于其实现在产品价值链环节上的攀升,从而走出一条可持续发展的经济增长之路。按照对垂直专业化组织模式的划分,研究产品内贸易的经济效果可以分别从垂直一体化效应和垂直非一体化效应,即FDI效应和外包效应两个方面进行说明。FDI主要考察其对经济增长、贸易总量、收入就业和技术外溢等领域的影响,而关于国际外包效应的研究则可以分为制造外包和服务外包两大领域,主要涉及到生产效率效应和收入分配效应等方面的内容。具体的研究方法有理论定性分析和实证定量分析两类。特别地,虽然传统的贸易理论预示着国际服务外包有利于贸易双方整体福利的提高,但发达国家依旧在平均生活标准、国内就业和工作替代、收入分配以及国家安全与消费者隐私等方面严重质疑服务外包的可靠性。单从提高粮食价格、减免农业税负、降低农业生产成本和深化户籍改革等制度层面考虑无法解释我国城乡收入差距不断扩大的客观事实。在对国际产品内贸易与中国城乡收入差距关系的实证研究之中,国际外包的经济效应可以分解为产出效应和成本效应,收入差距与加工贸易之间存在着长期稳定的均衡关系,加工贸易出口与进口对城乡收入比率的影响是反方向的：加工贸易出口虽然对缩小收入差距有正面影响,但作用不显着；而加工贸易进口率每增长10%,城乡收入差距就会扩大约0.7%。这充分证明中国的比较优势现状与产业和贸易结构升级之间存在着矛盾,在现有城乡人力资本结构之下,产业贸易结构的升级必然导致城乡差距的扩大,缩小城乡人力资本水平的差异应该成为解决城乡收入差距问题的长远着力点。发展服务外包,特别是主动性的服务发包,可以成为发展中国家参与国际服务外包竞争和提高产品内分工地位的有效战略。服务发包一方面可以提高经济整体的福利,另一方面还能够缓解制造外包情况下劳动力相对收入下降的情况,从而起到缩小收入差距的作用。此外,维护和更新通讯技术和交通运输网络等领域的固定成本,会影响发展中国家国内不同生产要素的收益水平和国家的整体福利。最后,理论和经验事实都以毋庸置疑的说服力证明了世界范围内贸易壁垒的普遍削减是实现产品内分工贸易的基本前提,自由贸易是所有国家根据自身比较优势融入全球化大生产的必由之路,是经济全球化条件下贸易政策的必然导向。以政府和企业共谋为显着特征的战略性贸易政策由于存在着“选不准”特征、非正和博弈以及“马太效应”等三方面的缺陷,发展中国家在制定政策时对其应该持客观和谨慎的态度。在产品内贸易发展战略的选取上,发展中国家应该坚持自由贸易的政策基调、比较优势的竞争原则、提高国内采购率的实现途径、提升人力资本水平的核心举措和高科技服务业的发展目标。
高克宁[9]（2009）在《亚美亚公司在中国外包呼叫中心市场的发展策略》文中指出改革开放二十几年来,我国国民经济一直保持着健康、稳定、快速发展,这几年中国呼叫中心的席位规模增长迅速以19%的增长率位居亚太地区之首,外包呼叫中心行业面临着巨大的产业发展机遇。AVAYA亚美亚（中国）有限公司是一家全球呼叫中心行业领先的美国设备供应商,面对新的机遇与挑战,企业亟需审时度势,制定指导企业未来发展的战略规划。本文以核心竞争力理论,服务供应链、产业链理论为理论基础,运用科学的分析方法,如SWOT分析、波特五力模型等,以AVAYA亚美亚（中国）有限公司为研究对象,通过对公司外部发展环境和内部资源条件的分析,制定AVAYA亚美亚（中国）有限公司的总体发展战略。与业内一些传统分析的角度不同,本文通过对直接用户分析和最终用户访谈,创新性的的从服务链的视角展开了论述,并从服务创新、加强品牌建设、渠道整合等方面,落实了AVAYA亚美亚（中国）有限公司战略实现路径。
陆芳丹[10]（2009）在《中国移动广西公司呼叫中心转型战略研究》文中研究指明随着中国电信行业重组和3G牌照的发放,电信行业竞争加剧,如何在竞争中脱颖而出。呼叫中心作为客户的接触中心进行战略转型是必须的,而通过呼叫中心转型,更好地发挥呼叫中心客户开发和客户保留方面的核心价值,帮助企业创造客户并留住客户,增强企业核心竞争力,推进企业战略目标的实现。一个成功的企业,30%靠正确的战略,70%靠正确的战略执行。职能部门作为公司战略执行中的重要部门,在企业战略的实施中发挥举足轻重的作用。本文旨在借助战略地图与平衡计分卡研究中国移动广西公司呼叫中心作为一个职能部门如何能够帮助企业落实战略的执行力。随着电信市场竞争的加剧,中国移动广西公司越来越重视呼叫中心的建设,把呼叫中心作为联系客户、沟通客户、服务客户的平台,帮助企业管理和保留新老客户,提高企业核心竞争力。但目前广西公司呼叫中心还存在定位不准,业务不合理、服务手段单一、未能充分地发挥作用等问题。本文从职能部门落实公司战略的角度提出解决方案,首先研究了中国移动战略及其战略管理体系,具体介绍了战略地图和平衡计分卡在公司战略管理中的应用实施,总结出呼叫中心作为职能部门在公司战略执行过程中存在的问题；其次,通过呼叫中心行业环境和竞争状况的分析,对呼叫中心业务进行重新规划,以适应公司发展的需要；最后,借助战略地图和平衡计分卡把公司战略目标进行分解,形成呼叫中心部门级战略地图及关键业绩指标,并要求呼叫中心应适应公司战略的变化进行转型,对其定位进行重新调整。当前,电信市场竞争日趋白日化,希望通过呼叫中心的转型提升公司核心竞争力,在电信新的一轮竞争中胜出。同时,希望通过本文为国内企业的呼叫中心如何有效地执行企业的战略部署,如何使其定位与企业战略和客户需求相适应,提高呼叫中心运营效率,增强企业核心竞争力提供理念和方法借鉴。
二、飞翱专注外包服务 把呼叫中心外包了吧（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、飞翱专注外包服务 把呼叫中心外包了吧（论文提纲范文）
（1）方正融合通信公司呼叫中心外包服务业务发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.2 研究方法与内容 |
| 1.3 理论基础和文献综述 |
| 第2章 方正融合通信呼叫中心外包服务业务发展现状 |
| 2.1 呼叫中心外包服务业务概况 |
| 2.2 方正融合通信呼叫中心外包服务业务发展存在的问题 |
| 2.3 方正融合通信呼叫中心外包服务业务发展问题原因分析 |
| 第3章 方正融合通信呼叫中心外包服务业务战略环境分析 |
| 3.1 方正融合通信呼叫中心外包服务业务宏观环境分析 |
| 3.2 方正融合通信呼叫中心外包服务业务行业环境分析 |
| 3.3 方正融合通信呼叫中心外包服务业务内部环境分析 |
| 3.4 方正融合通信呼叫中心外包服务业务SWOT分析 |
| 第4章 方正融合通信呼叫中心外包服务业务发展战略制定及实施 |
| 4.1 方正融合通信呼叫中心外包服务业务发展的战略目标 |
| 4.2 方正融合通信呼叫中心外包服务业务发展战略的选择 |
| 4.3 方正融合通信呼叫中心外包服务业务发展战略实施及保障措施 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（2）晋江市社会治理便民服务中心运行研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 研究背景和意义 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意义 |
| 第二节 研究现状 |
| 一、国内研究现状 |
| 二、国外研究现状 |
| 三、研究述评 |
| 第三节 研究思路 |
| 第四节 研究方法和创新之处 |
| 一、研究方法 |
| 二、创新之处 |
| 第二章 相关概念与理论基础 |
| 第一节 相关概念 |
| 一、便民服务 |
| 二、便民服务中心 |
| 三、便民服务中心运行 |
| 四、社会治理 |
| 第二节 理论基础 |
| 一、新公共服务理论 |
| 二、服务型政府理论 |
| 第三章 晋江市社会治理便民服务中心运行概况 |
| 第一节 晋江市社会治理便民服务中心的运行情况 |
| 一、晋江市社会治理便民服务中心的组建 |
| 二、晋江市社会治理便民服务中心的服务事项 |
| 三、晋江市社会治理便民服务中心的服务方式 |
| 四、晋江市社会治理便民服务中心的运作体系 |
| 五、晋江市社会治理便民服务中心的运行模式 |
| 第二节 晋江市社会治理便民服务中心的运行成效 |
| 一、整合资源提供一站化服务 |
| 二、加强合作推动多元化发展 |
| 三、加强政民互动拓展公众参与渠道 |
| 四、依托信息技术实现政务服务电子化 |
| 第四章 晋江市社会治理便民服务中心运行存在的问题及原因分析 |
| 第一节 晋江市社会治理便民服务中心运行存在的问题 |
| 一、监督管理覆盖不全 |
| 二、协调联动运转不畅 |
| 三、服务功能发挥不足 |
| 第二节 晋江市社会治理便民服务中心运行存在问题的原因 |
| 一、观念认识不到位 |
| 二、资源整合不到位 |
| 三、监督机制不健全 |
| 四、管理体制不完善 |
| 五、公众参与程度不高 |
| 第五章 晋江市社会治理便民服务中心运行的完善对策 |
| 第一节 提升便民服务中心的认识与建设理想 |
| 第二节 完善公共服务平台以拓展公众参与渠道 |
| 一、构建公共信息共享平台 |
| 二、完善市民公共服务平台 |
| 第三节 完善便民服务中心的功能体系 |
| 一、加强便民服务中心的职能建设 |
| 二、推进管理的精细化 |
| 三、充分利用信息化手段 |
| 四、培育发展社会组织以拓展服务中心功能 |
| 第四节 优化整合资源 |
| 一、建立科学的标准规范 |
| 二、优化整合政府各类资源 |
| 三、充分调动市场在资源配置中的作用 |
| 第五节 完善管理体系和服务监管体系 |
| 一、完善便民服务中心管理体系 |
| 二、建立完善的指标体系及评价评估体系 |
| 三、市情大数据分析与应急决策支持系统 |
| 第六章 结语 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 个人简历、在学期间发表的学术论文及研究成果 |
（3）网络订餐平台营销模式研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 绪论 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究目的 |
| 三、研究意义与创新 |
| 四、国内研究现状 |
| 五、研究方法 |
| 第一章 方兴未艾的网络订餐平台 |
| 第一节、网络订餐平台的出现 |
| 一、兴起前--早期传统餐饮外送 |
| 二、网络订餐平台的兴起 |
| 第二节、网络订餐平台的四阶段 |
| 一、优胜劣汰 创业奇迹 |
| 二、圈地烧钱 巨头跟进 |
| 三、战国时代 群雄逐鹿 |
| 四、回归本质 双线发展 |
| 第二章 网络订餐平台SWOT分析 |
| 第一节 优势 |
| 一、网络订餐市场广阔 |
| 二、餐饮用户和商户的互联网使用率较高 |
| 三、价格优势以及多样性的餐品种类 |
| 第二节 劣势 |
| 一、餐品质量把控 |
| 二、餐饮企业审核制度难 |
| 三、自身发展瓶颈 |
| 第三节 机遇 |
| 一、消费者的外卖习惯、餐饮商户接受度高 |
| 二、技术支撑 |
| 第四节 威胁 |
| 一、本地生活服务平台阻击 |
| 二、网络订餐平台内部的竞争 |
| 第三章 自营自建网络订餐平台营销模式 |
| 第一节、大而专的品牌化营销模式 |
| 一、独立外送品牌 |
| 二、专业营销 |
| 第二节、小而美的专注性营销模式 |
| 一、小范围配送 |
| 二、单品类经营 |
| 三、轻奢侈定位 |
| 四、自营销传播 |
| 第三节、无店铺式外卖专营营销模式 |
| 一、无实体店铺 专司外送 |
| 二、明确的市场定位 |
| 三、积极品牌建设 |
| 第四节、“渗透式”营销模式 |
| 一、口碑相传 忠诚度高 |
| 二、无明确经营理念，小范围配送 |
| 第四章 第三方网络订餐平台的特色营销模式 |
| 第一节、品牌化的“饿”营销模式-饿了么 |
| 一、“饿了么”网络订餐平台简介 |
| 二、营销组合策略 |
| 第二节、借力营销模式-美团外卖 |
| 一、美团外卖网络订餐平台概况 |
| 二、市场营销策略 |
| 第三节、科技流派的技术营销模式-百度外卖 |
| 一、百度外卖网络订餐平台概况 |
| 二、营销组合策略 |
| 第四节“淘宝式"的平台营销模式-新口碑外卖 |
| 一、新口碑外卖网络订餐平台简介 |
| 二、市场营销策略 |
| 第五节、深耕细作的差异化营销模式--到家美食会 |
| 一、到家美食会网络订餐平台简介 |
| 二、营销组合策略 |
| 第五章 网络订餐平台营销问题及展望 |
| 第一节、网络订餐平台营销存在的问题 |
| 一、自营自建营销模式存在的问题 |
| 二、第三方网络订餐平台的营销模式存在的问题 |
| 第二节、网络订餐平台发展趋势 |
| 一、网络订餐平台的垂直化、多远化 |
| 二、轻重平台模式互补，竞合局面显现，建设产业层级的拓展策略 |
| 三、正餐企业外卖品牌独立化，餐品标准化 |
| 四、外卖平台升级综合外送平台 品类横向扩展 |
| 五、集团化趋势 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（4）打造利润中心型长虹呼叫中心的战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 研究方法 |
| 1.4 国内外研究现状 |
| 1.4.1 国外研究现状 |
| 1.4.2 国内研究现状 |
| 第二章 研究基础及相关理论概述 |
| 2.1 企业战略管理理论综述 |
| 2.1.1 企业战略管理的基本内涵 |
| 2.1.2 企业战略管理的实施目标、宗旨和基本特点 |
| 2.2 企业战略管理理论的演进 |
| 2.2.1 企业战略管理早期的企业 |
| 2.2.2 以环境适应范式为中心的企业战略管理理论 |
| 2.2.3 企业战略管理理论多种范式并存阶段 |
| 2.3 成本、利润中心型呼叫中心及其相关理论概述 |
| 2.3.1 呼叫中心概念及成本、利润中心概念界定 |
| 2.3.2 呼叫中心系统的发展过程 |
| 2.3.3 呼叫中心系统的作用 |
| 2.4 其他相关理论概述 |
| 2.4.1 SWOT 分析法 |
| 2.4.2 战略分析 |
| 第三章 呼叫中心产业发展现状分析 |
| 3.1 呼叫中心发展缘起 |
| 3.1.1. 呼叫中心产生背景 |
| 3.1.2 呼叫中心起源 |
| 3.1.3 呼叫中心特点及其优势 |
| 3.2 呼叫中心产业在世界发展历程 |
| 3.2.1 日本呼叫中心产业发展分析 |
| 3.2.2 美国呼叫中心产业发展分析 |
| 3.3 呼叫中心产业在中国发展历程 |
| 3.4 呼叫中心在我国发展现状及其制约因素 |
| 3.4.1 呼叫中心在我国发展现状分析 |
| 3.4.2 呼叫中心在我国发展制约因素 |
| 3.5 我国呼叫中心发展过程中存在的问题及其原因分析 |
| 3.5.1 基础设施与技术存在差距 |
| 3.5.2 运营管理存在差距 |
| 3.5.3 人力资源存在差距 |
| 第四章 长虹呼叫中心市场发展战略及环境分析 |
| 4.1 公司概况 |
| 4.1.1 公司简况 |
| 4.1.2 组织结构状况 |
| 4.1.3 人力资源状况 |
| 4.1.4 产品基本特征 |
| 4.2 长虹呼叫中心运营模式分析 |
| 4.2.1 模式一：长虹自建呼叫中心 |
| 4.2.2 模式二: 平台租赁 |
| 4.2.3 模式三：全外包模式 |
| 4.3 长虹呼叫中心战略环境分析 |
| 4.3.1 国家政策环境 |
| 4.3.2 技术环境 |
| 4.3.3 行业市场环境 |
| 4.4 长虹呼叫中心内部综合力分析 |
| 4.4.1 经营管理 |
| 4.4.2 客户资源 |
| 4.4.3 品牌资源 |
| 4.4.4 网络资源 |
| 4.4.5 技术力量 |
| 4.4.6 资金实力 |
| 4.5 长虹呼叫中心五个力分析 |
| 4.5.1 供应商的实力 |
| 4.5.2 买方的实力 |
| 4.5.3 外包市场的竞争现状 |
| 4.5.4 行业现有竞争者 |
| 4.5.5 替代品的竞争 |
| 4.6 长虹呼叫中心的 SWOT 分析 |
| 4.6.1 优势分析 |
| 4.6.2 劣势分析 |
| 4.6.3 机会分析 |
| 4.6.4 威胁分析 |
| 第五章 长虹呼叫中心战略规划的制定 |
| 5.1 总体战略发展思路 |
| 5.2 提升呼叫中心运营效率 |
| 5.2.1 影响运营效率的因素 |
| 5.2.2 相对绩效评价模型 |
| 5.2.3 外包业务拓展 |
| 第六章 长虹呼叫中心战略发展对策 |
| 6.1 提升呼叫中心运营效率 |
| 6.2 人才战略与技术开发战略 |
| 6.2.1 人才培养战略 |
| 6.2.2 技术开发战略 |
| 6.3 市场营销策略的定制 |
| 6.3.1 积极推动品牌战略，不断开发呼叫中心市场 |
| 6.3.2 强化相关服务，建立健全的客户服务体系 |
| 6.3.3 拓展外包业务，整合呼叫中心市场优势资源 |
| 6.4 合理制定产业整体发展规划 |
| 6.5 创新品牌意识提升企业文化建设 |
| 6.5.1 强化企业品牌意识 |
| 6.5.2 塑造企业文化 |
| 第七章 长虹呼叫中心市场发展战略实施保障举措 |
| 7.1 大力进行组织结构创新 |
| 7.2 重视人才培养的战略 |
| 7.3 对员工进行营销科目的培训 |
| 7.4 建立实施战略控制体系 |
| 7.4.1 建立有效的战略评价体系 |
| 7.4.2 建立有效的战略控制体系 |
| 第八章 结论 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（5）呼叫中心系统集成商的服务产品设计（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 综述 |
| 1.1 呼叫中心及其系统建设和运营服务市场在国内的发展现状 |
| 1.1.1 呼叫中心行业(垂直市场)状况 |
| 1.1.2 呼叫中心应用(水平市场)状况 |
| 1.1.3 呼叫中心系统建设和运营的服务市场发展现状 |
| 1.1.4 呼叫中心系统建设和运营的服务外包市场面临的问题 |
| 1.2 呼叫中心系统集成商的服务产品定义及其类型 |
| 1.3 企业采购呼叫中心系统集成商的服务产品益处 |
| 1.4 当前呼叫中心系统集成商的服务产品设计中存在的问题 |
| 1.4.1 服务产品的固有特性导致设计困难 |
| 1.4.2 缺乏服务产品的设计理论 |
| 1.4.3 缺乏服务产品的质量控制和产品优化体系 |
| 第二章 呼叫中心系统集成商的服务产品设计方法 |
| 2.1 服务产品设计时采用的原理 |
| 2.1.1 生命周期法 |
| 2.1.2 服务蓝图法 |
| 2.1.3 ITIL体系 |
| 2.1.4 戴明环理论 |
| 2.2 服务产品的设计流程 |
| 2.3 呼叫中心系统集成商的服务对象共性分析 |
| 2.3.1 座席数量分布特征 |
| 2.3.2 投资规模分布特征 |
| 2.3.3 多媒体呼叫中心发展特征 |
| 2.3.4 应用领域延伸特征 |
| 2.3.5 产业园区化发展特征 |
| 2.3.6 传统交换技术已经全面走向软交换及融合通讯时代 |
| 2.3.7 人力资源管理优化技术成为关注焦点 |
| 2.3.8 电话营销技术正在讯猛发展 |
| 2.4 使用生命周期法设计呼叫中心系统集成商的服务产品体系 |
| 2.4.1 呼叫中心的可行性分析和规划(Plan) |
| 2.4.2 呼叫中心的设计(Design) |
| 2.4.3 呼叫中心的系统实施(Implementation) |
| 2.4.4 呼叫中心的维护(Maintain) |
| 2.4.5 呼叫中心的运营管理(Manager) |
| 2.4.6 呼叫中心的优化(Optimize) |
| 2.5 综合使用戴明环、服务蓝图法及ITIL体系设计服务产品的配套体系 |
| 2.5.1 服务资源的部署(Plan) |
| 2.5.2 服务的交付方法(Do) |
| 2.5.3 服务质量管理与控制(Check) |
| 2.5.4 服务过程改进(Action) |
| 2.6 呼叫中心系统集成商的服务产品价格体系设计 |
| 第三章 呼叫中心系统集成商的服务产品设计实践研究 |
| 3.1 国内某知名股份制银行呼叫中心的实践研究 |
| 3.1.1 呼叫中心系统设计服务产品 |
| 3.1.2 呼叫中心系统实施服务产品 |
| 3.1.3 呼叫中心系统维护服务产品 |
| 3.1.4 服务产品的报价 |
| 3.1.5 实践研究成果小结 |
| 3.2 国内某城市商业银行呼叫中心的实践研究 |
| 3.2.1 询服务报告节选--系统平台业务需求 |
| 3.2.2 实践研究成果小结 |
| 第四章 总结与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（6）陕通服呼叫分公司市场营销策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 导论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.2 研究方法和内容 |
| 1.3 研究思路与论文框架 |
| 1.4 本文的主要贡献 |
| 第二章 相关理论综述 |
| 2.1 市场营销组合理论 |
| 2.2 STP理论 |
| 2.3 业务外包相关理论与研究综述 |
| 第三章 陕通服呼叫分公司营销现状分析 |
| 3.1 陕通服呼叫分公司概况 |
| 3.2 陕通服呼叫分公司营销现状 |
| 3.3 陕通服呼叫分公司市场营销存在的主要问题 |
| 第四章 陕通服呼叫分公司营销环境分析 |
| 4.1 宏观环境分析 |
| 4.2 行业竞争环境分析 |
| 4.3 小结 |
| 第五章 陕通服呼叫分公司营销策略 |
| 5.1 公司使命与发展目标 |
| 5.2 市场细分 |
| 5.3 目标市场选择 |
| 5.4 产品策略 |
| 5.5 价格策略 |
| 5.6 渠道策略 |
| 5.7 促销策略 |
| 第六章 陕通服呼叫分公司营销保障措施 |
| 6.1 人力资源保障措施 |
| 6.2 创新型企业文化 |
| 6.3 生产与运营 |
| 第七章 结论 |
| 7.1 本文的主要结论 |
| 7.2 需要进一步研究的问题 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（7）G电信呼叫中心业务战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 目标企业概况 |
| 1.2 选题背景和研究意义 |
| 1.2.1 呼叫中心的定义 |
| 1.2.2 呼叫中心业务发展对G 电信战略转型的影响 |
| 1.3 研究目标和研究内容 |
| 1.3.1 研究目标 |
| 1.3.2 研究内容 |
| 1.4 研究方法与研究框架 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 研究框架 |
| 1.5 文献综述 |
| 1.5.1 全球电信运营商的整体发展趋势 |
| 1.5.2 G 电信的主要发展历程 |
| 1.5.3 G 电信的战略转型之路 |
| 1.5.4 呼叫中心的有关概念 |
| 1.5.5 国内外呼叫中心发展现状 |
| 1.5.6 国内外呼叫中心发展趋势 |
| 第二章 G 电信呼叫中心业务发展现状 |
| 2.1 G 电信的呼叫中心业务启动背景 |
| 2.2 G 电信呼叫中心业务发展历程 |
| 2.3 G 电信呼叫中心业务现状及存在的问题 |
| 2.3.1 G 电信呼叫中心业务现状 |
| 2.3.2 G 电信呼叫中心业务现存问题原因分析 |
| 2.4 G 电信呼叫中心业务运营资源现状及存在的问题 |
| 2.4.1 G 电信呼叫中心业务运营资源现状 |
| 2.4.2 G 电信呼叫中心业务运营资源现存问题原因分析 |
| 2.5 本章小结 |
| 第三章 G 电信呼叫中心业务环境分析 |
| 3.1 G 电信呼叫中心竞争环境PEST 分析 |
| 3.1.1 政治环境 |
| 3.1.2 经济环境 |
| 3.1.3 社会环境 |
| 3.1.4 技术环境 |
| 3.2 G 电信呼叫中心业务行业竞争形态分析 |
| 3.2.1 行业内现有竞争者的竞争 |
| 3.2.2 替代产品的威胁 |
| 3.2.3 潜在进入者的威胁 |
| 3.2.4 供应商讨价还价的能力 |
| 3.2.5 购买者讨价还价的能力 |
| 3.3 G 电信呼叫中心业务内部资源分析 |
| 3.3.1 基础网络资源 |
| 3.3.2 渠道资源 |
| 3.3.3 人力资源 |
| 3.3.4 服务品牌资源 |
| 3.4 价值链分析 |
| 3.5 G 电信呼叫中心业务的SWOT 分析 |
| 3.5.1 优势分析 |
| 3.5.2 劣势分析 |
| 3.5.3 潜在机会分析 |
| 3.5.4 外部威胁分析 |
| 3.5.5 SWOT 矩阵分析 |
| 3.6 本章小结 |
| 第四章 G 电信呼叫中心业务战略选择 |
| 4.1 战略选择的总体思路 |
| 4.1.2 短期目标 |
| 4.1.3 中长期目标 |
| 4.2 G 电信呼叫中心业务发展战略的选择 |
| 4.2.1 G 电信呼叫中心业务发展目标 |
| 4.2.2 G 电信呼叫中心业务发展方向 |
| 4.2.3 G 电信呼叫中心业务发展步骤 |
| 4.2.4 G 电信呼叫中心业务发展重点 |
| 4.2.5 G 电信呼叫中心业务发展途径 |
| 4.3 G 电信呼叫中心业务竞争战略的选择 |
| 4.3.1 G 电信呼叫中心业务的目标市场 |
| 4.3.2 G 电信呼叫中心业务的竞争内容 |
| 4.3.3 G 电信呼叫中心业务的竞争对手 |
| 4.3.4 G 电信呼叫中心业务的竞争策略 |
| 4.4 G 电信呼叫中心业务品牌发展战略的选择 |
| 4.5 本章小结 |
| 第五章 G 电信呼叫中心业务发展的对策措施 |
| 5.1 健全管理机制，提高管理绩效 |
| 5.2 优化业务结构，开拓服务领域 |
| 5.3 构筑技术平台，完善创新体系 |
| 5.4 加强品牌建设，提升企业形象 |
| 5.5 改革人才机制，加强队伍建设 |
| 5.6 提升企业文化，弘扬公司精神 |
| 5.7 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 文中图表索引 |
| 攻读硕士学位期间取得的研究成果 |
| 致谢 |
（8）国际产品内贸易的模式、效应与政策研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 引言 |
| 第一节 选题背景和意义 |
| 第二节 本文的研究方法、体系结构和可能的创新之处 |
| 第二章 产品内贸易的历史演进与理论述评 |
| 第一节 产品内贸易——垂直专业化分工的结果 |
| 2.1.1 产品内分工的概念 |
| 2.1.2 产品内分工和贸易的内生发展机理 |
| 第二节 三种贸易模式的联系与区别 |
| 第三节 产品内贸易基本理论综述 |
| 2.3.1 李嘉图模型的运用与扩展 |
| 2.3.2 H-O范式下的效应分析 |
| 2.3.3 产品内分工的中间品贸易分析框架 |
| 第三章 内部化与外包:产品内贸易的组织模式选择 |
| 第一节 内部化:产品内贸易模式之一 |
| 3.1.1 内部化分工的一般动因:基于OLI的分析视角 |
| 3.1.2 内部化产品内分工的收益—成本分析 |
| 3.1.3 内部化理论的经验验证——以服务业FDI为例 |
| 第二节 国际外包:产品内贸易模式之二 |
| 3.2.1 外包的概念与分类 |
| 3.2.2 国际外包发展的国别表现 |
| 3.2.3 国际外包的比较优势动因 |
| 第三节 影响内部化和外包选择的供求因素 |
| 第四节 内部化与外包效应的经验考察 |
| 3.4.1 内部化FDI效应的经验分析 |
| 3.4.2 外包效应的经验分析述评 |
| 第四章 产品内贸易与中国城乡收入差距关系研究 |
| 第一节 中国城乡收入差距的研究现状与问题 |
| 第二节 加工贸易:产品内贸易在中国的实践 |
| 第三节 产品内贸易影响城乡收入差距的理论分析 |
| 4.3.1 产出效应与成本效应 |
| 4.3.2 外包、技术进步与人力资本 |
| 第四节 实证分析 |
| 4.4.1 变量设置 |
| 4.4.2 模型及回归结果 |
| 第五节 回归结论与评述 |
| 第五章 发展中国家服务发包:一个理论模型 |
| 第一节 模型的经济背景和基本假设 |
| 第二节 福利效应和再分配效应 |
| 第三节 扩展结论与政策含义 |
| 5.3.1 模型的简单扩展与结论 |
| 5.3.2 政策含义 |
| 第六章 产品内贸易政策及其发展战略 |
| 第一节 关税保护与产品内贸易 |
| 6.1.1 最优关税与产品内贸易 |
| 6.1.2 有效保护率对产品内贸易的影响 |
| 第二节 战略性产品内贸易政策的适用性分析 |
| 6.2.1 战略性贸易政策产生的历史渊源 |
| 6.2.2 战略性贸易政策的理论缺陷 |
| 第三节 产品内贸易发展战略的抉择 |
| 6.3.1 自由贸易是政策基调 |
| 6.3.2 比较优势是竞争原则 |
| 6.3.3 提高国内采购率是实现途径 |
| 6.3.4 提升人力资本水平是核心举措 |
| 6.3.5 高科技服务业是发展目标 |
| 参考文献 |
| 后记 |
| 个人简历 |
（9）亚美亚公司在中国外包呼叫中心市场的发展策略（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| 英文摘要 |
| 引言 |
| 1.背景介绍 |
| 2.选题目的及意义 |
| 3.研究方法及思路 |
| 1. AVAYA公司现状及呼叫中心行业分析 |
| 1.1 亚美亚AVAYA公司介绍 |
| 1.2 呼叫中心产业目前现状 |
| 1.2.1 现代呼叫中心的定义 |
| 1.2.2 呼叫中心的技术历程 |
| 1.2.3 构建呼叫中心的方式 |
| 1.2.4 目前中国呼叫中心产业发展状况 |
| 1.3 中国外包呼叫中心市场的行业现状和发展趋势 |
| 1.3.1 全球及亚太外包呼叫中心市场的行业情况 |
| 1.3.2 国内外包呼叫中心市场的行业情况 |
| 1.3.3 中国的外包呼叫中心市场发展趋势 |
| 1.3.4 运营商正在外包呼叫中心市场里扮演重要角色 |
| 2. AVAYA公司发展战略定位 |
| 2.1 亚美亚公司在外包呼叫中心产业内竞争环境分析 |
| 2.1.1 亚美亚公司在外包呼叫中心产业内5种竞争力量模型分析 |
| 2.1.2 AVAYA公司面对中国外包呼叫中心市场的SWOT分析 |
| 2.2 国内外包呼叫中心产业发展趋势的不确定性 |
| 2.2.1 在国内外包市场上AVAYA面临的客户的不确定性 |
| 2.2.2 未来外包呼叫中心运营商发展规模的不确定性 |
| 2.2.3 未来外包呼叫中心业务模式发展的不确定性 |
| 2.3 AVAYA公司在外包呼叫中心市场的发展的战略指导思想 |
| 2.3.1 服务链的理论及呼叫中心行业的服务链模型 |
| 2.3.2 打造具有 AVAYA品牌优势的呼叫中心产业服务链 |
| 3. 外包呼叫中心产业服务链分析 |
| 3.1 服务供应链上的外包呼叫中心服务商的分析 |
| 3.2 外包呼叫中心产业链最终用户的分析及访谈 |
| 4. 战略实现路径 |
| 4.1 建立AVAYA公司在服务链中的核心地位 |
| 4.1.1 增加服务的内容，提升产业中自身影响 |
| 4.1.2 优化服务链，扩大产业内服务的对象 |
| 4.1.3 构建战略服务供应链 |
| 4.1.4 在呼叫中心行业里打造AVAYA公司的服务品牌 |
| 4.1.5 全面实施用户满意经营战略 |
| 4.2 AVAYA中国公司的资源整合和发展策略 |
| 4.2.1 树立以最终用户为导向的服务营销观念 |
| 4.2.2 建立完善的服务维护支持系统 |
| 4.2.3 建立客户数据库，做好品牌忠诚型顾客的管理工作 |
| 4.2.4 鼓励和发展服务创新 |
| 4.2.5 对服务供应链的上下游客户加强资源整合 |
| 4.3 国内服务渠道的整合策略 |
| 4.4 成立AVAYA(大连)服务公司以及APS专业服务团队的使命 |
| 4.5 AVAYA(中国)公司将转向以服务导向的新型业务模式 |
| 5. 结论与展望 |
| 参考文献 |
| 后记 |
（10）中国移动广西公司呼叫中心转型战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 选题意义 |
| 1.3 研究现状 |
| 1.4 论文拟研究解决的主要问题 |
| 1.5 论文研究的基本思路与结构 |
| 第二章 战略管理基本理论与方法 |
| 2.1 战略与战略执行 |
| 2.2 平衡计分卡 |
| 2.3 战略地图 |
| 2.4 平衡计分卡在战略管理中应用 |
| 第三章 中国移动广西公司战略概况 |
| 3.1 中国移动广西公司简介 |
| 3.1.1 中国移动广西公司概况 |
| 3.1.2 中国移动广西公司市场现状 |
| 3.1.3 中国移动广西公司竞争对手分析 |
| 3.2 中国移动广西公司战略概况 |
| 3.2.1 中国移动发展战略简介 |
| 3.2.2 中国移动广西公司发展战略及简要分析 |
| 3.2.3 呼叫中心在战略实施中的作用 |
| 第四章 中国移动广西公司呼叫中心现状 |
| 4.1 中国移动广西公司呼叫中心概况 |
| 4.1.1 中国移动广西公司呼叫中心业务功能 |
| 4.1.2 中国移动广西公司呼叫中心经营情况 |
| 4.2 中国移动广西公司呼叫中心面临的问题 |
| 4.2.1 财务维度 |
| 4.2.2 客户维度 |
| 4.2.3 内部流程维度 |
| 4.2.4 学习与成长维度 |
| 第五章 国内呼叫中心行业市场分析及运营规划 |
| 5.1 国内呼叫中心行业发展情况 |
| 5.2 国内呼叫中心行业环境分析 |
| 5.2.1 PEST分析 |
| 5.2.2 呼叫中心发展趋势 |
| 5.3 呼叫中心业务种类分析 |
| 5.4 外包服务类业务市场分析 |
| 5.5 增值服务类业务市场分析 |
| 5.6 广西公司的呼叫中心业务规划 |
| 第六章 中国移动广西公司呼叫中心转型策略 |
| 6.1 广西公司呼叫中心的定位调整 |
| 6.1.1 确立呼叫中心战略目标 |
| 6.1.2 调整呼叫中心的定位 |
| 6.2 广西公司呼叫中心的转型方向 |
| 6.2.1 由传统电话渠道向多媒体渠道转变 |
| 6.2.2 由单纯售后服务向服务营销转变 |
| 6.2.3 由被动响应式服务向主动管理服务转变 |
| 6.3 广西公司呼叫中心的战略地图 |
| 6.3.1 财务维度 |
| 6.3.2 客户维度 |
| 6.3.3 内部流程维度 |
| 6.3.4 学习与成长维度 |
| 6.4 广西公司呼叫中心关键业绩指标 |
| 第七章 结论与探讨 |
| 7.1 研究的主要结论 |
| 7.2 待进一步探讨领域 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
四、飞翱专注外包服务 把呼叫中心外包了吧（论文参考文献）
- [1]方正融合通信公司呼叫中心外包服务业务发展战略研究[D]. 任科宇. 吉林大学, 2019(11)
- [2]晋江市社会治理便民服务中心运行研究[D]. 张冰冰. 华侨大学, 2018(12)
- [3]网络订餐平台营销模式研究[D]. 于海洋. 黑龙江大学, 2016(02)
- [4]打造利润中心型长虹呼叫中心的战略研究[D]. 王晖. 电子科技大学, 2012(05)
- [5]呼叫中心系统集成商的服务产品设计[D]. 彭旻玺. 北京邮电大学, 2011(04)
- [6]陕通服呼叫分公司市场营销策略研究[D]. 张爽. 西北大学, 2010(09)
- [7]G电信呼叫中心业务战略研究[D]. 邓云聪. 华南理工大学, 2010(03)
- [8]国际产品内贸易的模式、效应与政策研究[D]. 顾磊. 南开大学, 2010(07)
- [9]亚美亚公司在中国外包呼叫中心市场的发展策略[D]. 高克宁. 复旦大学, 2009(S1)
- [10]中国移动广西公司呼叫中心转型战略研究[D]. 陆芳丹. 北京邮电大学, 2009(S2)